但是最根本的问题还是：华为高效率的产品开发与制程从何而来？是否完全来自中国较低的要素价格（如工资、土地、厂房等）？还是来自任正非与外界经常强调的毛泽东思想与华人组织文化？

任正非既崇拜毛泽东，更孺慕西方企业管理思想

任正非十分崇拜毛泽东，曾说自己从小到大得过唯一的奖就是“学习毛主席著作标兵”，并对文革时期四卷本的《毛泽东选集》一读再读，再三引用为华为策略范本。1987年成立华为之初（当时还称为“深圳市华为技术公司”），任正非便从毛泽东思想中撷取公司策略，其中之一是意识形态教育。所有新聘员工需要接受六个月课程，其中包括两个星期的文化课程，以确保员工均有“狼性”，认为华为的组织文化是“狼文化”，中国出版市场上也出现不少如《狼性管理在华为》等书籍阐述华为的狼文化。人民解放军出身的任正非喜欢将华为形容为军事组织，例如华为的研究实验室挂着一幅书法：“牺牲是军人的最高付出，胜利是军人的最大奉献。”

不过实际上，任正非孺慕西方企业管理思想，华为一直模仿的，不仅是西方的技术，更是西方的管理知识。1997年任正非率领高管访问硅谷IBM、HP、Bell Labs等厂商，感叹西方的产品开发流程的想法。当时IBM副总陈青茹给他一本管理顾问流行的《Setting the PACE in Product Development》，作者Michael McGrath主张使用“PACE”将可以缩短一半的产品上市时间。任正非不仅订购了数百本给部属阅读，更重要的是，雇用了IBM担任华为顾问进行组织与管理流程改造。

1998年IBM开始为华为提供顾问服务时，华为简直一团混乱。IBM的顾问们初步检视后发现，华为的销售人员接订单时，从不确认华为的工厂能否即时生产出产品；公司人员不懂如何预测需求；存货管理混乱，有些零件库存不足，其他零件则是库存过多；华为甚至连组织图都很紊乱。当时的华为只有半数订单是准时出货的，与全球电讯制造商平均94%的准时出货率天壤之别。华为的营运状态乱到它连自家公司一年赚或亏多少钱都不清楚。如同一位IBM顾问所说的：“工程任务对华为来说并不困难，但他们觉得自己在经济知识与商业知识上落后了一百年。”

IBM从产品开发流程与供应链管理开始改造华为，并教导华为IT策略制定方法。华为在第一年就花费5000万美元的顾问费，而当时华为的营收不过10亿美元。虽然华为有时会提出更换某些顾问的要求，但是任正非改造华为的决心十分坚定。某次内部会议中，一位高级主管质疑IBM改造应该适应中国国情与华为特色后，任正非拿出一把万用刀，说：“若你觉得鞋不合你的脚，你就削足适履。”

任正非透过IBM改造华为的体质

5年期满后，任正非觉得华为尚未习得所有IBM的管理精华，陈青茹回忆：“因为华为要学的不是一套方法或程序，更要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人”，于是又延长5年。最终华为共花了17年在顾问服务和转型专案，花了至少16亿美元，占该公司每年营收的1%。

IBM在华为的顾问人数最少时也有12名顾问，最多时曾达100名顾问，除了管理程序与组织改造之外，甚至教华为员工如何开会更有效率与成果。全面改造华为的产品开发流程之后，还帮助华为重新设计它的金融服务，成为辅助该公司对外谈生意的最强大工具之一，也开启了海外业务契机。

华为和英国电信公司（British Telecom）接触，想成为合格的供应商。在此之前，没有一家中国公司能符合英国电信公司要求的标准，因此，华为原先也觉得希望不大。但IBM顾问为华为指导了整个流程，华为通过标准，并以最低价格推销，在2005年赢得合约，首度进入英国的网络市场。

不仅IBM，华为也雇用Accenture、Mercer等管理顾问公司进行组织与管理改造，它们的服务改造了华为，让华为赢得了新的海外业务。华为从1990年代初期的一团混乱，蜕变成具全球竞争力的公司。

等到华为国际化时，早已经作足功课了。举一个看似微不足道的例子，很多国家的人初见Huawei不知如何发音，华为考虑到改名成本太高，便在不同国家采用不同发音，以顺应当地语言习惯，并透过影片宣传发音，让当地人便于记忆。这种新兴国际企业的细腻之处，为很多台湾企业所不及，像是很多国家的人也不确定Asus的读音，但是华硕对此便不如华为细致。见微知著，可见华为对国际化下的功夫之深。

华为在2013年决定退出美国、移转加拿大之前，尽管在美国市占率不到1%，但是这1%都是美国最人烟罕至，为美国大电信公司所遗弃的荒芜之镇，华为工程人员走遍偏乡，提供电信服务，升级到3G，而且报价还比其他竞争者低了20%到30%，并愿意提供客制化服务。等到美国联邦传播委员会（FCC）在2021年因国安威胁要汰换华为与中兴通讯电信设备时，要付出19亿美元补助，而且还难以得到主流电信商的全力支援，服务的品质也不如华为。

华为“乡村包围城市”逐步击败国际大厂

这样的做法对华为并不新鲜，早在华为于中国由数位交换机而踏入资料传输与手机通讯领域时，中国主要大城市的市场已经由具有技术与资本优势的西方通讯大厂占有。为了对抗这些国际大厂，任正非遵循毛泽东的“乡村包围城市”军事战略，由二、三线城市以及农村地区做起，并且提供大厂因为成本太高所无法做到的客制化服务，最后逐渐占有市场，而反攻回一线城市。

任正非解释道，就是“在敌人最薄弱的农村和落后省份建立根据地，把主要竞争对手的兵力引向其薄弱地区，拉长战线，然后再采取人海战术逐个击破”。例如BBC曾经报导一个案例，1992年Ericsson急于抢占一线城市，在落后的黑龙江省只有3-4名员工服务。华为却动员200名员工深入黑龙江各城镇与乡村地区，提供Ericsson所无法提供的客制化服务，并且和地方政府等当地重要关系机构成立合资企业，购买华为的设备，然后以“股利”的方式，将利润回馈给合资的关系企业和关系人。这种做法虽然从西方的角度有争议，但是在中国属于灰色地带，并未明文禁止。

华为看重的是长期市场，非一时利润

华为为了市场占有率，一向不惜牺牲利润，Eric Harwit曾经纪录，华为在四川省抢攻市场时，甚至将60%-70%的投资返还给在地合伙人，让对方用很低的资本，就可以享受高额利润。华为要的是长期市场，而不是短期利润。华为后来的国际化——无论是在美国或是非洲——基本上都是遵循类似的策略逐步蚕食市场。

到了1996年，华为在中国政府电信自主政策下，终于成为中央政府主要扶持对象，Nathaniel Ahrens曾经引述《远东经济评论》的报导，1998年，华为获得中国建设银行39亿元人民币贷款，这对于民企而言相当罕见。华为也因此更有底气走向国际，从1996年出口香港开始，到了2004年，华为的海外营收已经超过国内营收，成为一家国际化企业。

华为是习*近*平一带一路战略主要的支援厂商之一，如同太田泰彦在《半导体地缘政治学》中写道：“即使华为设备有资安疑虑，但不富裕国家在提升基础设施时，还是不得不优先考量经济效率。这些接纳华为设备的区域，正和习*近*平的一带一路重叠。”